通钢集团借助信息化造就跨越式重生-中国窑炉信息网

通化钢铁集团是国家重点扶持的520户企业之一，职工3.4万人，有近30个直属单位，具有多区域、多环节、管理复杂的特点。信息化改革前，通钢沿袭多年形成的传统管理模式，无法解决粗放式管理带来的“跑冒滴漏、帐物不实、运转效率不高”等问题。对于这样一个大型企业，信息化改革是无比艰巨而繁琐的过程。

　　从1994年开始，通钢先后投资6.2亿元，在生产过程控制自动化、技术改造、企业管理、商务模式等方面，把信息技术的应用逐渐渗透到了生产、管理的各个环节。目前，通钢在冶炼过程涉及烧结、炼铁、炼钢、轧钢、焦化、动力系统等主要生产环节的88条生产控制线实现了计算机自动化控制，在企业管理的办公、财务、物流、营销、库存等环节以及生产效率、质量、成本、能耗的控制方面，实现了信息网络化管理。

　　生产过程控制自动化

　　通过对原有老设备的计算机控制改造以及新项目的智能控制设备应用，通钢的生产过程的流量、压力、温度、成分、重量、轧制力等参数指标已经普遍采用计算机及相关信息技术来控制，实现了生产工序的全流程控制自动化。

　　传统高炉炼铁生产主要是人工控制机械天车投料、人工上料监控、单一仪表控制，生产过程工人劳动强度大，效率低，设备故障率高，质量难以确保并且生产能力受到限制。通过信息技术改造，通钢的5座高炉炼铁全部实现了高炉上料、喷煤计算机管理、设备故障自动分析、计量配料自动控制，每座高炉的日产量由原来的800吨提高到1000吨以上，平均产能提高了20％。同时，焦化生产实现了全流程自动化网络控制，炼焦过程的煤水分、煤气热值、废气含氧量等参数实现了自动数据采集和分析，加煤量及原料实现自动配比、配煤，仅此一项就使焦炉炼焦平均节能20％以上。炼钢过程建立的氧气平衡系统，使调整氧气压力时间由过去的40分钟～4小时缩短到5～7分钟。

　　物流系统科学化

　　实施组织流程改造重组，通钢有效解决了传统“科层制”组织结构带来的管理层次多、运转效率低的问题。钢铁企业生产原料种类杂，备品储量大，占用资金多。过去通钢采用分快采购、分级结算、物资分散储备的管理模式，带来库存信息不能共享、缺乏合力调配、一些物资重复储备和积压造成流动资金占用量大等问题。物流系统再造后，通钢集团集中组建了物资采购公司和物资供应公司，应用信息网络系统将多家采购、多口结算、多级库存的管理流程，整合为统一采购、集中结算、一级库存、相互制衡的扁平化管理模式。集团仓储的10余万种物料全部实现了按信息编码分类管理和统一调配使用，备品备件占用资金由归库前的1.7亿元降低到1.1亿元，流动资金周转次数提高了2.24倍，2003年仅采购成本降低和减少资金占用的综合经济效益就达到1500万元以上。

　　商务模式电子化

　　通钢地处偏远，原来采购品种多，数量大，受地域限制，采购成本偏高。传统的购销活动要有购销双方接触洽谈，效率低且存在暗箱操作问题。2001年开始，通钢建立了电子商务平台，利用远程电子招投标系统和供应商管理系统，企业购销环节打破了地域、空间、时间的限制，购销部门与上下游企业广泛合作，降低采购成本，增进了对原料资源和市场资源的控制能力。

　　通过建设供应商管理信息系统，通钢对近3000家供应商和其供应的十余万种商品进行了分类编码，并按照资质等级要求，对供应商实行了网上准入及网上注册管理，结合相关业务信息系统，实现了对供应链的全面监控，并可根据供应商的服务和产品质量进行计算机自动追踪评价，进行动态管理，最终实现协同商务。

　　2003年，由于上游产品涨价，国内钢铁企业平均成本上升了7％，通钢总成本仅上升了0.17％，电子商务起到了关键作用。从通钢集团的信息化建设可以看到，信息技术的渗透和“倍增”效应，已经在传统产业得到了具体的体现。