华为和任正非的绝对挑战-中国窑炉信息网

华为和任正非的挑战――最初的准备
当天晚上，施伟开始准备华为集团的资料，尽管他还有两个案子在身，但毕竟华为是他很感兴趣的企业之一。
施伟在企业复杂理论上钻研很深，在他看来，华为的很多地方都深刻地体现着复杂学理论，这次和华为文化的肇事者直接碰撞的机会来了，他要做一些课外准备。下面就是他准备的任正非（华为公司老总）个人材料。
任正非军人出身，1989年创立北京华为集团。
有人说任正非是一个“莽汉”。他当老总不脱军人雷厉风行的本色，即使对于管理高层，批评起来也是火辣辣的，丝毫不给人留情面。跟他一起共事，不管你在华为级别有多高，人人都是战战兢兢的。
由于目睹了父母一生大半辈子由于没有通过思想检查而错失发展机会，任正非得出一个经验，“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值的认同，才能有发展的机会。‘文革’对国家来说是一场灾难，但对我个人则是一次人生的洗礼，这使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。”
经历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一匹狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。或许正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
在两个小时内，施伟通读了关于华为的很多资料，凭着多年来的职业管理顾问的心得积累，和对华为近年来的持续关注，华为的整个脉络已在他内心渐渐地清晰起来，他快速地记下了大脑里对华为的几个想法，用着只有他才能看懂的文字潦草地写在了笔记本上。
这是施伟的习惯，他总是尽可能地把自己从资料中感受到的零星火花快速记录下来，最后让各个分点自然汇集，形成一个系统的脉络，促使他勇往直前地向前走！
施伟进入到了沉思状态中……
任正非的经营理念及特点：
（1）以狼性的生存哲学见长
（2）以客户为中心的理念
（3）极强的预见能力
（4）资本观念和资本运做能力上的短板
外界对华为近年来的几个关键质疑：
（1）华为不是技术上的，也不是战略上的成功，而只是商业策略上的成功吗？
（2）任正非以敏锐的嗅觉能力见长，为何错过了小灵通和CDMA业务？
（3）华为现有的企业文化，如何在未来国际化道路中凝聚外籍员工？
华为目前的动态及思路上的变动：
（1）始终以关注客户为中心，并强调在原有基础上，最大限度地关注普遍客户
（2）关注海外市场，它将成为华为未来的增长空间
（3）一改坚绝不上市的作风，提出关注现金流，并准备上市
（4）开始关注产业联盟,对供应链的认识提升到前所未有的高度
任正非就是一个非常具有预见能力和生存狼性的人，并在过去淋漓尽致地发挥这两种特性，造就了华为的辉煌。
在技术更新日渐加快，国际化进程迫在眉睫的今天，至少从华为外在的几个行为动作上已经可以看到华为在做出改变，一方面继续强化过去的核心优势，一方面在努力适应新的形式。任正非的确是在改变，或者是在顺势而为，也许他又走对了，施伟能感觉到在叙述华为资料的背后隐含着一个隐隐约约的华丽大厦和星星点点的火光。
华为和任正非的挑战――第一次碰撞
当施伟看到任正非的第一眼，映入眼帘的是清瘦的脸庞，深邃的眼神。那种少见的沧桑里有一缕轻易看不出的迷茫。
“赵总，久仰大名，希望有机会向您学习！” 施伟率先伸出了手。
任正非很放松地客套了几句，坐下来，又聊了一会儿，但两个人还没熟络起来，确切地说，和任正非熟络起来很难。
施伟松了一下领带，开始了今天的讲解。
“赵总请先看看这个。”施伟从掌上电脑中调出如下资料（见表1-1）。
表1-1 拥有的能力
过去你必须拥有的能力今天你必须拥有的能力
1．管理能力（面对实物）2．核心能力（把手头上的事做好）3．主导产业的致胜力（赢在今天）4．小范围内的领先力（超出可见对手即可）5．内部资源的配置能力 1．预见能力（面对未来的可能）2．突变能力（应对变化）3．产业加金融技术的能力（左右逢源）4．自我改善，及取长补短的能力5．全球生态系统中的运作能力
续表
过去你必须拥有的能力今天你必须拥有的能力
6．用权力管理企业，用激励驱动前进，用企业文化驱动前进7．有足够的时间试错8．决策能力9．战略指导能力10．操作能力11．业务协作能力 6．用知识管理企业，以知识为权力，以解决问题为驱动力的能力7．没有时间试错8．高智商9．战略引导能力10．知识管理能力11．同一平台整体动作的能力
“我们从哪里开始呢？”任正非先开口了，要知道他是一个绝不放弃控制权的人。
“我们就从华为集团作为整体试着梳理一下吧！”
“请！”任正非还是那种掌控的语气。
“好，我就从手头上收集的资料讲起，那么我记得在1994年中华为集团曾在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被称为‘先知先觉’，而当时的‘先知先觉’也造就了华为集团辉煌的今天。
但是在今天，技术更新在不断地加快，新公司的出现也在不断地加快，华为集团发展的不确定性也在加大。比如在1999年，您也曾组织研究无线市话技术，但当时华为集团高层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究，而在2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，后者的发展便一发而不可收。
另外一个是在3G的研发上，华为集团把赌注压在了GSM的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为集团落马。
为何华为会丢掉小灵通和CDMA的市场呢？我认为原因是在面对快速的技术更新，个人的‘先知先觉’更加困难了，而组织的‘先知先觉’却显得日益重要了。其实组织的‘先知先觉’就是组织智商！”
施伟用语气强调了这一点。
“组织智商？”任正非可能感到太抽象。
施伟是这样解释的：“所谓组织智商，是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习进行有效决策并正确实施的能力。组织智商贯穿于企业的整体思考和运作过程中的每一个步骤，成为有效决策的关键因素。组织智商有如下六个方面：
— 外部信息觉察能力
— 顾客反应的感知能力
— 决策架构的效力
— 内部智慧的传播机制
— 组织聚焦与持续创新
— 大脑联网
“而对这六个方面的能力的一种整体性的设计，预埋使得企业在生理年龄很小的时候，居然会拥有老牌企业才会拥有的智慧和经验。为什么呢，一开始设计企业的战略，运作模式，流程，架构，各个部门的功能的时候，就把以后怎么怎么的一些功能进行预埋，在企业发展之初就种下种子，然后用合理的资源，精力在经营企业的同时，发展这样能力。“
“对于各种可以使企业变聪明的功能，进行优先的资源分配和关注怎么使之共享信息与知识，怎么加强对外部变化的敏感，怎么识别与察觉顾客反应等等功能，包括怎么从机制上全员参与决策，全员对执行过程的几个敏感性指标掌握在胸。怎么实现一个境界――大脑联网。是的，电脑联网很简单，但大脑怎么联网在一起，数千，数万个大脑，运用各种思维模式，各种即有信息处理同一个对象，怎么把各种不同的观点进行叠加，交错，无限延展等等功能，在企业创建之初，或以某个变革为起点进行系统建设。”
“组织智商可以按从低到高分为五个层级：初始级，反应级，规律级，专家级，系统级。其评价体系详见《咨询的力量》”

图1－2 企业的组织智商的建设，它与员工发展之间的关系

现代企业已逐渐成为复杂系统，它是活的，有自己的规律和节奏，它的内在运行规律有人工的影响，但更是自己进行组织、进化的结果。
那些基于系统的、规划的、控制的各种管理思想、方法，在复杂系统面前失去了它的能量，无所归依。
组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。
简单地说，把企业人工系统做成一个人工智能系统，并且其中的个体——人——能够和这个人工智能系统进行交互和融合。我没记错的话，赵总也提出过用设计人工系统的方法去改造企业。”
“那是我们开发出S00系列机之后的一个想法，但后来就淡忘了，难得你还能翻出这段故事，但我还有一个疑问，组织智商和学习型组织有何差异？”
“学习型组织追求的是一种以组织学习为核心的文化形态，一种价值观，简言之是一种状态。而组织智商提倡用整体设计的手法把组织智商的构面预埋在企业的组织生活方式里（包括战略管理、流程、组织等），像管理战略一样管理组织智商预先设计好它的功能以及实现的路径，然后用设计、再造、管理的手法实现这样一个目标，它是一种更宏大的战略管理方式，只不过它的目的是设计并实现出一个聪明的大脑型企业，而非多少利润和占有率！”
任正非立即接着这个话题说道，“这恰恰是我们企业想要的，很多人以为我们就盯着财务和客户。其实我们也在追求那种和谐、聪慧、环环相扣、澎湃有力的运转，因为那才是企业家追求的境界。”
“多谢理解！”他对组织智商的认可早就在施伟的意料之中。
“嗯，先知先觉之后呢？”任正非依旧是一脸严肃。
“在过去我们只要考虑主导产业如何致胜就够了，但是在今天，产业加金融技术却是一个不得不面对的事实，它让我们的企业成倍速发展。
我发现，也许是因为这些因素，在华为集团要不要上市问题上，你也开始改变原来的强硬否定态度，接受一些国际同行的建议，考虑从资本市场找到新的助跑器。过去华为集团特别强调内部资源的配置，但在今天如何在全球构成的生态系统中左右逢源却成为我们新的定位思路，能感受到，您和华为集团都在做出积极的改变。”
“能说得更透彻些吗？”任正非闪烁出锐利的眼光。
“事实上今天我们面临的真正问题是：
第一，信息短缺时代随着IT技术的成熟而结束，过去依据在信息之上的管理科学，以判断因果关系为前提进行决策的方法体系，悄悄崩溃了。起初是个别规律不灵了，后来更多的失效了。
第二，以国家为单位所进行的竞争已逐渐替代了过去在企业间的竞争。美国妄图不执行《京都议定书》，是因为如为环保而降低发展速度，就会让别的国家“占便宜”。欧盟也一样为使欧元地位上升，不惜牺牲成员国的利益。企业已经从一个小旋涡中进入到一个其大无比的、无法左右的大旋涡中，而且它越转越快，这种混乱使我们窒息和无法判断。
第三，时间进程越来越快，过去几十年发生的变化还不如现在几年的变化，未来几个月发生的变化会胜过现在几年，当然还会更快。
这一切是为什么，难道自然界的发展是不连续的、跳跃的，否则何以解释规律突然不管用了？或者一切只是过于快速，我们不能看见真相？或者我们认识世界的方式根本就错了？我们认为是复杂系统造成的！”
“复杂系统？”这个每天都和复杂打交道的老总看来对这个问题很敏感。
“我首先想说的是，企业内外部环境的确是变得越来越快了，这一切是怎么造成的呢？可能是市场全球化、竞争全球化、信息的无障碍流动等，但我们更倾向于从复杂角度解释这一切变化，而非单个的拿出来某个概念来分析。
比如城市规划对个体生活方式的影响，因特网对企业、个体生存的影响，美国的一次调息或调整贸易法案的影响等。我们认为一切都可以从复杂系统角度来解释，它将会更全面更系统乃至更科学一些，从而更透彻地分析我们的外部环境。
我无意推荐一些新的工具和方法来给总裁，而是希望侧重于总裁如何通过自身的修炼达到融会贯通，带领企业冲破复杂的牢狱之灾。这样他就有了穿透复杂的能力！”
沉默……
“如何具备这种穿透复杂的能力呢？我想要的不仅仅是一个说法。”又是那么咄咄逼人的语气。
“我们为了破解复杂，必须首先从总裁自身开始修炼，方才能解决自身的问题，从而进一步在组织中解决复杂问题。”
“总裁修炼？”
“是的，总裁修炼分为七个层级，如下所示内容：
总裁修炼体系七层级
1．认识和驾驭复杂系统——切换认知平台。
2．重建内心和世界的通道——提升心智模式，解构和完善心智模式。
3．系统梳理知识体系——智慧大成，学习观梳理。
4．系统梳理认知体系——认识论、方法论梳理。
5．建立全局观，系统观——多元化思考与反观自照的融会贯通，穿透性思考与系统观的融会贯通。
6．管理主张系统化——自成体系，建立总裁哲学，强化领导力。
7．开创新管理体系——内能外化，利用和驾驭七种复杂特性，开创新管理体系。
通过这七个层级的修炼，可以首先从总裁自身上破解复杂。”
“好！我们找个时间，和华为集团的高级管理人员交流一下吧。”
临行前，我把一些文档留给了赵总。
更多文章请关注华彩咨询网站http://www.china-co.com
华为和任正非的挑战――复杂：总裁修炼的起点
— 千里之行始于足下，总裁修炼该从何起步呢？
— 不积跬步无以至千里，哪些是总裁修炼必不可少的“跬步”呢？
— 总裁修炼的方向是什么？用什么来指导总裁修炼以保证不会迷失方向呢？
— 总裁修炼有终点吗？
复杂系统，是一种系统因内部影响因素太多，而呈现的一种状态——惯性过大，系统特性难以描述，对某些因素反应特别激烈，而对某些因素又反应不明显，它自身也会在局部或整体不断产生更多的类似特性。
任何系统都会倾向形成复杂系统，而且会越来越复杂，惯性越来越大。社会、产业、企业也都日益呈现复杂，而且在新技术、全球化、产业结构大转移等力量的影响下，复杂的产生和发展还在加速。
总裁修炼初始点在哪里？总裁修炼应该从哪里出发？就好比我们已经确定朝圣的地方，那么我们必须要考虑出发点在哪里，在路上必须带些什么样的食物，准备什么样的装备来保证完成漫漫征程。我们还要考虑应该准备些什么书籍，才能有充足的精神食粮，在漫长的旅程中不至于太过于孤单寂寞。我们要确定出发点是复杂的，对总裁修炼这个复杂过程我们要对多个方面的特性有清醒的认识。
华为和任正非的挑战――认识复杂
下次的会面是在一个轻松的气氛下进行的，碧蓝的湖水、葱翠的山，我们在山角下的一片绿地上，远远看见湖面上荡漾的几只小木船，很恬静的感受。
“我们可以开始了吗？”任正非极具亲和力地说道。
“好的，我想修炼得从复杂理论开始，能说说你理解的复杂吗？”
“很简单，看看我们现在的环境，水、草、树、人、船，这是一个整体，他们是一个复杂的系统，对吗？”
“是的，我们周边的水、草、树、人、船都处于一个相对稳定的状态，即使有少量的不确定，但这对我们的环境和我们自身都不会有较大的影响。我们所说的复杂并不是很难理解，而是一个形容词。”
“它的核心是什么？”
“研究一个正常、有规律的系统，不管是股市、国家、企业、集团、宇宙、病毒、人体、城市交通，怎么会突然变成一个难以理解的系统，甚至你会发现那个系统居然有了自己的生命，它是活的，有自己的脾气，有自己的规律，你可以通过种种方式从它的各个敏感点去影响它，但它却是难以被控制和驯服的。”
“为什么呢？”他惊讶了。
“每一个蚂蚁并不知道为什么要这样做或那样做，但群体能完成很多个体蚂蚁难以想像的事，因为它本身成为了一个复杂系统，他有自身的规律，这种规律一定不是个体所能把握的，但从系统角度看来却又是合情合理的。”
“太令人惊讶了！”他嘲弄地笑道，“但人类社会似乎相反，一群聪明人聚合起来老干傻事！”
“复杂系统有两种，一种是无机复杂系统，一种是有机复杂系统。前者往往是进化的结果或大自然的产物，像天气、星团、宇宙。后者往往是各种生命体共同构筑的，从病毒到人类社会都是如此。但任何复杂系统都是从简单系统变异而成。”
“那么，一个企业变得越来越大的时候，它是不是也变成了一个越来越复杂的系统，而一个企业家的大脑是不是也越来越成为一个能够对付复杂的一个系统呢？”任正非很有耐心地说道。
“是的，我们必须意识到我们面对的社会、企业、股市都是活的，有自己的生命和意志，它会随着自身的发展逐渐成为个体无法把握的高等生物。我们更要认识到，驾驭这个越来越高级（或者越来越复杂）的生物要有卓越的理解能力和技能。在人身上，我们把它叫做能力或智慧，在经济体或社会中它的有序性表现为社会制度的整合性，在企业里则表现为组织智商。”
“照你这么说，进化的核心力量不是因为个体的基因进化，而是适应复杂的一个必然结果，不是外在的淘汰，是内在的有序性作用于个体，对吗？”
“是的，否则人类永远无法了解昆虫社会基于低级本能个体之上的群体智能。”
华为和任正非的挑战――企业的复杂
“也许有一定道理，华为集团也曾如此。一旦进入到了市场这个环境，我们就好像是穿上了红舞鞋，不得不跟着市场越来越快的节奏不停跳下去。而在疲于奔命中忘记了最初的设想，或许我们内在的有序性对付不了复杂，也许是我们的有序性领导不了这个体系，难到不能使他们产生组织智商吗!”听得出，他已经在用复杂体系的视角看问题了。
“所以作为总裁必须在这个系统中能够敏锐地觉察到环境中的变化，同时具有较强的处理环境变化和由环境引起的不确定性的能力。我们的总裁必须明白该如何下手去梳理自己的思路，从何入手去寻求解决方案，为何导致我们的问题越来越复杂等一系列问题，其实这就是总裁和复杂的关系所在！”
“你的意思是说，我带领的企业中也有复杂现象？”
这是“必然的。在企业中，由于企业历届领导人之间政策、思路上的冲突，引导企业长期在一条曲折凌乱，大方向不明确的道路上蹒跚而行。或者领导人自身的思路冲突和矛盾，企业的核心思想、战略、大流程、制度、操作等层面的冲突和相互影响，企业因为变革、调整方向而引起若干新旧冲突。
以上种种冲突和影响，导致企业变得迟钝，对环境和政策失去敏感；巨大的惯性，使人们对变革感到力不从心；长期的僵化，使得企业的战略决策执行过程严重滞后，企业学习速度远远小于企业发展速度，而企业的发展速度也远远小于环境变化速度。因此，要改变企业的这种现状，我们需要更进一步地研究一下复杂系统和复杂性问题。”
“进一步？”任正非愣住了，他肯定在疑惑我为什么不直奔主题。
华为和任正非的挑战――复杂系统的七个特性
“它对我们的企业会有什么具体的影响呢？或者它在我的企业中有什么具体的特征表现呢？”
“看看这个，我们研究出来复杂的七个主要特性（见图1-2）。”

图1-2 复杂的主要特性
华为和任正非的挑战――初始敏感性
初始敏感性指的是在我们的企业系统内，局部的一个小小的变动会导致系统的整个变革，就像蝴蝶效应所描述的那样，一只蝴蝶偶然扇动它的翅膀以后，经过一连串的反应在某些特定的因素下被奇迹般地放大，最终居然在某地形成了一场风暴。这样的一些复杂的应用是我们通常规律所不能描述的，但是它又是确切存在的。
事实上就像蝴蝶效应一样，复杂系统对初始因素的敏感性是确切存在的，而且初始因素的敏感性告诉我们：同一个系统里面如果第一次输出的一个因素之间出现了微妙的差别，输出的结果也会变得非常巨大，甚至会有天壤之别。就像两个双胞胎并不意味着他们的人生是一致的。同样的两个新产品，并不意味着它们会拥有同样的市场。即便拥有一模一样的技术含量，一模一样的推广手法，前期导入者和追随者之间也会有完全不同的命运。
系统的初始敏感性使一个决策，一个偶然事件对未来的影响被成千上万倍地放大，从而使我们的基础决策——方向成为压倒一切的重要条件。
中国的古话“失之毫厘，谬以千里”讲的就是这个道理。大家所熟悉的中国股市政策的波动，以及巨人集团、俞兆林内衣的骤然衰落莫不如此。再到大家熟悉的“9·11事件”、SARS的爆发，你可以想像到，初始敏感性因素有多么可怕了。
“一个偶然事件对未来的影响被成千上万倍地放大，从而使我们的基础决策——方向成为压倒一切的重要条件，对吗？”
“是的，1994年华为集团在北京、上海建立了两个研究所，主攻数据通信，这个举动后来被外界人事称之为‘先知先觉’。
在我们看来就是这就是复杂系统初始敏感性的代表，在当时可切入的行业有很多，但华为集团所做的这个基础决策，在后来被成千上万倍地放大，从而成就了华为集团5年后的高速增长。
但同样在1999年，您曾组织研究无线市话技术，但当时决策层认为这项技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是在2000年，浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，其发展也是一发不可收拾。”
施伟和他已经开始互动，而且有了共同的兴致。
任正非立即进入了角色。
“你刚才讲的是企业外部，那么在企业内部，我们的企业都是由智能员工组成的，其实每个人都是智能个体，当你决定对其中某个人进行调整的时候，看似一个小小的变动，都会引发其他人的想法和行动，也会影响到企业的整个体系，是吧！”
他一口气说下去，“这种事在企业里太常见了，像调整对营销政策、薪酬改革、组织优化，甚至宣布新的任命都会这样，这种扰动几乎是致命的！古人说‘牵一发而动全身’，还有‘失之毫厘，谬以千里’，应该就是这个道理了。”
“是的，企业管理是个软科学，影响因素太多太多，所以要充分考虑这些因素引起的反应链条。你不能防止所有的蝴蝶效应，但你必须意识到：
（1）关键时刻，关键环节上哪怕微小的调整都会产生巨大而深远的影响。
（2）像目标、战略、对待人和利润的看法和管理等等，都是根本性问题，关乎到成败的操作，但表面上看这些差异其实很微秒，甚至难以察觉。
（3）强化那些可能使公司变化的初始敏感性，很多企业里，创新精神往往发端于高管层培训的态度或做法，这是强化初使敏感因素的效应。
（4）弱化或砍断那些使公司变坏的初始敏感性，比如，小团体、谣言通道、王牌员工违纪，所有的眼睛都在看公司怎么处理这样一些微小而关键的事情。
“我想，这就像下国际象棋一样，卡斯帕罗夫认为大师不仅能往后预见很多步，而且他们尽可能去想对局中最坏的种种可能性，从而避免了很多甚至对手都没能想到的风险。当然，这反而使他们获胜。”
显然他现在已经充满了兴趣。
更多文章请关注华彩咨询网站http://www.china-co.com
华为和任正非的挑战――不均衡性
不均衡性意味着一种不确定性、随机性总会在我们的经营活动中出现。上一次的经营活动成功了，上一次广告行为成功了，并不意味着今天这一次的广告行为与上次的类似，能导致这一次的经营活动也会成功。
尤其是不同的产品，不同的企业当其外界条件完全一致，内在条件也基本一致的情况下，完全取决于系统内在的一些很微小的差别，但结果是有的企业成功了，有的却不能成功。甚至于内部情况完全一样的，或者几乎完全一样的两个企业在几乎完全一样的外部环境下也会面临着不同的结果。
英国演员休·格兰特因为在美国搞三陪女而名动天下，从而晋身一线明星之列。而珍妮·杰克逊却仅仅因演唱会上一次有预谋的裸胸事件遭到封杀。两个内外部条件基本一样的演员，却因相似的活动得到了完全不一样的结果。
也许有人会以为运气有多么重要，他们认为这是无法驾驭的规律，从而悲观失望，从而认为市场是无法理解的。
但洞悉其中秘密，能巧妙操纵媒体和大众话题的公司却公然利用此规律翻云覆雨。例如有的唱片公司为了捧红一个歌手，可以和数十个有潜质家伙们签约，然后加以不同的包装，等待市场因某种不可预见的因素使他或她获得不可思议的成功。
流行服装发布，流行音乐、画家的身价，乃至新药、新版软件上市，都是企图巧妙地驾驭市场因素，利用其不平衡性。
“是不是说世界是无常的，是撞大运，是人力不及天算？”看起来他并不认同这种说法。
“其实是这样的，不均衡性恰恰是世界的本质和规律，不均衡性意味着一种不确定性、随机性总会在我们的经营活动中出现。理论上的成功未必在实践中成功，就是因为不均衡，有各种状况会出现，会有各种变数，所以它才有研究的价值。”
他又问道，“那么如何避免和克服不均衡性带来的挑战呢？”
“是不是机会的分布概率，像钟形分布一样可以解释这件事？”
“其实，如果在一个系统的各个敏感点（包括导致好的结果和坏的结果的）发力，会起到四两拨千斤的作用，但因为各个角度都有可能出现异常状况，其他各个方面也得做到一般水平。要懂得把握关键环节，照顾一般环节，积小胜而成大胜。”
“那么有很多规律，好像必然性不起作用了？”
“好就好在，这个世界在很大程度上还是可以进行预测的，尤其是企业内在的事物。当然一旦牵扯到人的因素，市场竞争的因素，立即，你应立即懂得用复杂体系的角度去研究和解决问题。”
“在两个体系之间切来换去是不是给当事人带来很多困难？”看得出，他很容易进入角色，站到那个位置上去想那件事，这也许恰恰是他过人的品质。
“其实那部分看似简单的世界也是复杂体系，只是它的竞争状况、变数可以被我们智能的有序性理解和驾驭。就像中国的消费品市场，已经是世界上最复杂的体系，包括营销网络、地区落差、参与的各种力量、调动的各种关系等等。已经是外国人难以理解的，对他们来说这就是一个完全的复杂系统，但对中国企业家来讲，操作上就简单得多了。一句话，不是外部复杂决定一切，是内在有序性和它之间的力量对比决定了一切。”
“可不可以这样理解，越是决定企业生死的东西，比如竞争中必须拿下的山头，对未来的前瞻，对现状的透视和洞察，都比一般的东西表现得更不均衡和不好理解。”他已经完全进入角色了。
“的确是这样，那些我们熟悉或者擅长的领域，不均衡性已经被我们的组织智能解构了，或者说在这些方面发展出了我们都没有察觉的一种综合性技能，把一种高度复杂的矩阵式，多维度多向量决策转变成了一些直觉和隐性知识，居然三下五除二，把那个问题轻松化解了。而相反，我们不擅长、不了解的领域中充满了诡谲的风浪，不均衡的可怕与风险排山倒海而来，我们该如何面对？”讲到这里，我内心有种很凄凉的感觉，但不知道是为什么？
“那些需要我们冲出去，创新或是寻找新增长的地方，复杂四处埋伏，而我们熟悉的地方，利润正在变薄，进入者越来越多，原先我们怎么没意识到这点呢？”
“在我们的组织里，大家都在研究中观世界，很多人什么都懂一点，什么都不精，把大家的专长绘制在同一个知识技能地图上，你就会发现，群体的知识地图，远远覆盖不了企业应有的知识技能地图（按我们的战略规划绘制的）。按正常原理，个体的知识技能极点应该大于公司的知识技能极点，而个体的知识地图的多重覆盖区应该是企业正在发展的方向。”
“是的，在我们的企业里的确出现了，但怎么解决呢？”
“事实上华为集团已经做出种种努力了，在国内市场出现了短暂困难的时候，华为集团最熟悉最擅长的优势，正逐渐缺失。”
多因素取胜——华为集团艰难转型中
比较华为集团创始阶段与现在，可以清晰地发现华为集团转型的痕迹。尽管这种转型不一定是理性的，可能完全是出于“狼性”本能的转型——总是循着血腥味前进。
华为集团的转型概括了所有方面。在技术研发上，由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发——到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主力，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。可以预见，未来的华为集团可能会以技术领先者的角色引导和改变这个世界的生活。
在产品和产业方面，华为集团从开始以技术含量较低的单一的交换机产品，发展到现在以路由器等技术含量更高的网络设备、光通信、数据产品等五大主业，上千种产品的综合性电信设备提供商。在营销模式上，华为集团由初创时期，从偏远农村等低端市场做起，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会。到如今，占领多项通信技术制高点，开始从中国香港地区和阿联酋等发达国家的高端市场切入。
营销上，由原来以单一的国内市场为主到国际国内市场并进。但是即使
是2003年10亿美元的海外销售在华为集团整体销售额中仍只占1/4的份额，与华为集团在国际战略上的巨大投入相比，海外销售目前尚没有取得最大效益，但华为集团的方向已经在渐渐的趋向明朗。
在华为集团转型做出的种种努力背后，我们已经看到了具有战略意义的重大突破。从这个角度来说，华为集团的转型尚远没有结束，也许仅仅是个开始。
“事实上，华为集团目前的几个举动已经明显地开始应对这种不均衡性了，比如华为集团的海外市场已呈现胜利的曙光，从策略上开始重视现金流对公司未来发展的意义，并将竞争的观念提升到供应链的竞争高度。开始建设同盟军，开始刨松环境土壤为产业链做出贡献，这其实都是华为集团在做的种种努力和改变。”
华为和任正非的挑战――自组织性
我很庆幸能在这样的环境下和任正非交流。
“我们了解了不均衡性和初始敏感性，下面我们了解以下复杂的第三个特性，就是自组织性。”
“嗯，尽可能详细一点！”任正非盯着手里的材料。
“自组织性，它是指在复杂系统中，系统中的某些特征或要素不会依赖于外界的环境，会自动组织起来，不断地扩张，不断地发展。就像华为集团其实它是活得生物体。
您和其他高管层只是在努力影响它，但它又有自己的个性，规律，除非你用大规模的变革去破坏它的状态，但它又会因此转到另一种个性和规律。
一句话，您能影响它，甚至改变它，但首先它的内在矛盾决定了它，您的努力只是外力。”
“是吗，为什么？”他一旦失去控制谈话的主导权，就有些急躁。
对自组织性的理解
自组织性就意味着复杂就像癌症细胞，就像SARS的流行一样，它会自己慢慢地传播开来。它不依据于管理者、当局者的控制，它不依据于我们施
加于这个系统的力量，它的传播有它自己特定的一些规律。
当然它会有一些内部源头机制，一棵树会长成它自己的基因想让它长成的样子。而令我们惊讶的是，自然社会，蚂蚁群落，一个事件，谣言的传播，企业文化的形成，塞车，一种产品的流行等等都有着它们的内部源头机制，就像这些系统是活得一样，你也可以认为它们有自己的基因，有自己的性格。为了简化我们把所有的内部源头机制统称为源规则，对于复杂系统，源规则往往有若干个组合而成，基本保持动态中的平衡。
因为自组织就是在一个源头的规则上慢慢长起来的，就像一个种子会长成参天大树，你会明白官僚作风，贪污腐败它都是在该种政体之上自动生成，你不可能超越这种政体的特征去消灭它，你要么酷刑治国（临时解和事后解），要么走民主之路，就像一个企业的衰败会源于它的文化（领导者和决策因素是初始敏感性因素），真正的治理一定来自改造这种文化。
“那么，中国屡禁不止的传销是否也是因为自组织呢？”他惊讶地看着我。的确，自组织理论给人的冲击是可怕的，它揭示了一种藏在宿命背后的阴暗真相。
“没错，传销之所以在中国引起如此剧烈的问题，归根结底是因为这种自组织形态一旦结合中国这样的基层文化体系，其在中国的传播和复杂程度会远远超过美国等地，而这种复杂背后，结合中国人的价值体系，立即产生了太多的经济诈骗和被拖下水的亲戚朋友。
蚂蚁遇到了交通阻塞会怎么办呢？它们怎么自组织交通体系——答案是它们会迫使挡路者寻找另一条路径，沿着比自己有更重要任务的蚂蚁让路，这就是它们解决阻塞问题的规则。许多科学家想要借助观察蚂蚁等自然系统如何解决阻塞问题，发展新的算法来设计电脑系统，避免出现过度堵塞的网络。”
“同时你也必须了解企业文化其实也是自动生成、高度复杂化的，因此如何剖析，如何从纷乱中洞察原有企业文化建立的根源性因素，并想办法破坏它，重塑企业文化的核心。
我认为在华为集团的历史上，几次重大的人事变动对现在华为集团的企业文化起到了根本性的铺垫。尤其是1996年那一次。”我讲到这里，这个坚强的人也皱起了眉头，显然那次变革留给他的东西是很沉重的。
从源头上克服自组织性——发展转型期的新老接替
1996年1月，华为集团发生了一件被内部人称为“惊天地，泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为集团市场部所有正职干部，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩。
公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为集团市场部的一次重大人事变动。
华为集团当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含的是一种“公平”。
毛生江慷慨激昂地去职宣言，更让其他下岗干部平静许多。这充分体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为集团“干部能上能下”制的推行打下了良好的思想基础。
这一次，为华为集团成功建立了“干部能上能下”的企业文化，也避免了华为集团自组织性的进一步演化。
有些感慨和回想应该留给当事人了，我们今天的谈话应该打个节了。
我总结了一下：“赵总，您看我们已经了解了复杂的三个特性：
（1）初始敏感性——系统内的一个小小的变动会导致系统的整个变革。
（2）不均衡性——不均衡性意味着一种不确定性、随机性总会在我们的经营活动中出现。
（3）自组织性——系统内在规律或源规则作用于系统的方方面面，由内而外，自我复制，自我放大，摆脱人为因素，拥有自己规律。
下回我们还要了解复杂的其他四个特性：‘自相似性、滞后性、自吸引性和自适应性’。”
华为和任正非的挑战――自相似性
一个星期以后的下午，在一个僻静的角落。
“好的，我们继续进行下一个话题，自相似性。那当你遇见新的问题时，是不是从过去最成功的经验中寻找相似性呢？”
“是的，我知道我们的优势和问题。”
“这就是自相似性产生的原因！”

对自相似性的理解
自相似性其原理很简单，就是不同系统的组成、结构以及表现出来的外部特征之间总会存在很多相似的地方。比如股市一天的行情、一夜的行情和一年的行情之间在规律或者表现上就存在某种相似性。同样，自相似性也揭示历史为什么总是循环的。
比如每个国家的南方和北方，都呈现出南方细腻、温婉，北方豪迈、大气的特征。事实上奇怪的是，临国之间，前者的南方可能和后者的北方接壤，但这个南北方个性确一直顽固地存在。再比如说每个省，乃至县市也都存在着令人吃惊的相似性（不信，你立即找个地图研究看看），南部富足，北方相对保守，西部基本是贫困的，东部和中部特点也不明显。为什么会这样？
答案就是自相似性。
有一个很好的例子也许能够说明自相似性会产生什么样的影响。我们知道尼克松曾经因为窃听竞选成果，爆发了著名的“水门事件”。如果我们追溯尼克松一生的话，就会发现其实尼克松在他的中学时期就因某一次为了焦急地想知道考试成绩，在考试成绩迟迟不公布的情况下，他提前潜入系主任的办公室偷看分数，结果尼克松发现他的成绩依然是A类。但是为什么他会急于知道这个结果呢？难道说尼克松每次不管是在年轻时候想急于得到这张试卷的成绩，还是成年之后想提前得到竞选成果，都归因于他的天性。
“就是说人会从小到大，不停地模仿某一种小时候最成功的行事模式，并会在人生不同的场合下重复做着本质上相同的一件事情。”我继续解释说道。
“一个人如果一生中在某个阶段很成功，而他的后半生就是不断地复杂和强化这种成功，并用这种成功经验不断的应对新问题，而忽视了外部环境的变化是吗？这不就是中国老话说的三岁看大，七岁看老吗？”任正非接过我的话语。
“没错，这种模式的普遍存在是令人惊讶的，比如毛泽东的心智模式发展就是最好的案例。他一生中最成功的经验就是游击战、人的意志力能打倒一切和与人斗其乐无穷。在遵义会议上获取权利后，他不顾压力淋漓尽致地展现了他最擅长的游击战术，并通过常人不可想像的意志力，成功地渡过大渡河和完成伟大的长征，而那一刻也达到了他一生中的最顶峰时期，这种对“人定胜天”的思想从此贯穿与他之后的一生。
从此无论在延安、解放战争、文化大革命还是在晚年，他一生都信奉‘人的意志力能打倒一切’、‘与人斗其乐无穷’的思想，也因此在遵义会议后，已经成为了‘神’而非‘人’，他从此乐此不疲地强化和复制他一生中最成功的经验，从而在鼓动生育、援朝援越中以不可想像的意志力支撑着他的行为，而在和不同阶段的权威（如胡适、王明、张伯焘、蒋介石、美国人）斗争中保持着‘与人斗其乐无穷’的永恒思想。
但可悲的是，当我们的外部环境发生变化的时候，他没有意识到或是不愿意面对新情况，从而打破他一生中最成功最权威的经验！”
任正非陷入了深深的沉思，施伟知道他是毛泽东的推崇者，他曾经从他那里吸收了无穷无尽的精神力量。
华为和任正非的挑战――滞后性
“下面谈的是滞后性。滞后性其实很简单，就是任何结果的发生都会有时间上的滞后。打个比方来说，我们以癌症治疗为例，在癌症刚开始侵入人的肌体，这时用化疗也许会起到一定的作用，但是癌症到晚期以后，化疗或者其他各种治疗手法都逐渐会失效。为什么呢？
一方面因为治疗效果是滞后的。另外一方面，癌症这样的细胞，这样的机体，它有着很强的自组织性，只要有最后一口气，它都会自己从旁边吸纳一些机体的蛋白，把它转化、翻译成它自己身体的一部分。正是系统的滞后性给了癌症慢慢长大的机会。”
“就是说当癌症出现的时候，那已经是显性的结果了，而我们的治疗显然是已经滞后了，因为等癌细胞从最后的表面反馈出来时，必定已经经过很长的时间了，所以我们的治疗往往也是徒劳无益的。是吧！”任正非接着延伸下去。
“没错，就好像产品，事实上新产品出现总是有着滞后期的，从初步接受到形成主流，从开始做广告到产生越来越大的良性循环，或者从开始减肥到产生效果都是需要一定的时间来显现的。
令人惊讶的是大多数企业居然认为这种滞后是偶然因素，认为是消费者接受的信息还不够，需要广告狂轰。但真相是，这种滞后有着更基础的背景，比如文化。当初电子鸡横扫日台港，来中国后怎么样呢，就是启动不了，代理商只好放弃，尽管他知道坚持下去会有出头之日。所以企业家必须研究和预测滞后的产生，并且把它作为制定战略时必然要的考虑因素。”
“嗯！”
“所以像松下这样的大厂商只做跟随者，大规模地赚第二桶金，让创新者去铺路，就是一种从战略上考虑到时滞性后应对的一种策略，所以你必须考虑产品滞后期的长短，来帮助自己做准确的决策！”
滞后性
滞后性反映在系统内部的事物之间，因与果之间总存在一定的时滞。因为复杂系统里面有着多个因素，因素之间的关联和传递是需要逐级消耗的。比如说一个系统里面有两三个因素，由命令传递进去，从第一个传递到第二个再传递到第三个，它们中间除了时间的消耗还有能量的消耗，因此等到结果从第三个因素反馈出来时，必定已经有一段的滞后了。
比如高科技产品的“滞后期”现象。从创新产品到畅销产品的时间，就是 “滞后期”。历史上微波炉滞后期为20年，照相机滞后期为40年，圆珠笔为8年，信用卡为8年，电话自动答录机为15年，家用摄像机为20年，个人电脑为16年，VCD机为5年……
研究滞后性的意义在于，滞后有系统因素，也有人为因素，但多个滞后结果的接踵而至是我们常常无法承受和化解的。
“其实对华为集团不做小灵通，我有着另外的理解。”
“怎么说呢？”任正非显然对这个问题很感兴趣。
“2001年是通信冬天真正来临的一年。南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备大幅压缩，华为集团的销售步履维艰。当时，中兴通信受冲击更大，但PHS技术适时杀出，给中兴注入了一针强心剂。
面对有2 000万用户的PHS，华为集团连一分钱都没有赚到。对于这样一个比较简单的技术，凭借华为集团的技术实力，可以在短短几个月内拿出产品，在市场上肯定会取得效果，因此市场的非议很多！可我觉的议论者没有看到时滞性。”
“怎么说呢？”
“从华为集团的发展来看，华为集团最大的特征是敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，在这个过程中始终不为其他机会所诱惑。
战略总得有取有舍，天下美餐不能都由一人享受了。我认为华为集团没有投入小灵通的研发是明智之举，华为集团不能什么都做，其目标更加高远，把精力集中在3Ｇ的研发上，我觉得很好，集中资源做一件大事是战略制胜的法宝。
看透3G的发展一定是有时滞性的，市场的超级发展也一定有滞后性，过去那么多年华为集团不都是通过看破事物发展的时滞性做出的产品吗？”
“想不到你能这样安慰我们！”赵总爽朗地大笑。
3G，华为集团终于守得云开见月明
每年将研发资金的1/3用于3G、先后耗资40亿元人民币、投入3 500人马开发的3G技术，在2003年终于赢得了市场的青睐。在2003年12月18日，华为集团和香港第五大电讯运营商SUNDAY公司签订价值9亿港币的3G合同。一周后的12月24日，由华为集团技术有限公司独家承建的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用。
此前，华为集团公司宣布，已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为集团WCDMA系统已完成与业界主流厂家的设备和终端的对接测试，建设了20余个试验和商用网络，已经具备了大规模商用的能力。
此前，华为集团还在国内WCDMA试验网成功展示了3G的MMS(多媒体短信)功能。WCDMA的商用手机和支持彩信的GSM手机完成了MMS业务的互通。
观察家们认为，目前业界生产3G手机的厂商主要集中在研发支持多媒体通信、高速数据、满足高端客户的WCDMA手机，价格昂贵，但这种状
况将很快因华为集团与他人的合作而改变。
有关机构预测，到2006年，中国将新增移动电话用户1.6亿，其中1.2亿
为话音用户，这预示着3G手机面临一个比小灵通更广大的发展空间。
“几年前，华为集团不惜血本连续投入一点也没有回报的3G领域，搞
得现在相当一部分员工还买不起房子，这些钱都是从员工嘴里省出来的。幸运的是华为集团终于看到了3G的曙光……天道酬勤，华为集团活过来了。”一名华为集团技术人员说。
“我的话还没说完，由于现在技术更新的速度日益加快，一些可能颠覆市场新的技术因素和新的市场因素将更多更快地出现。
现在的市场条件，不再像10年前的1994年的时候了，无论是技术上的变化还是市场上的变化对科技创新型企业的挑战日益加大，靠个人的洞察力靠个人对滞后性的判断都已经越来越难了。
因而华为集团过去敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，有始终不为其他机会所诱惑的能力。在今天，放到哪一个篮子上，放多久，都成了决策上一个显著和重要的挑战啊！而这也不能靠你一个人的先知先觉，而是你所在组织的先知先觉。”赵总说道。
更多文章请关注华彩咨询网站http://www.china-co.com
华为和任正非的挑战――节点吸引性
“下一个特点我就不多讲了，叫做‘节点吸引性’，简单地说就是系统中的事物总是跳跃发展的，但在某个时点会停留很久时间。”
“就好像NBA中出现的这种现象——一个新球员在打了半年球之后，突然会变得没进展，NBA把这叫做‘新秀墙’，而你把它叫做‘节点吸引性’对吗？”赵总问道。
节点吸引性
节点吸引性，它在复杂系统里面扮演着一个很重要的角色，它反映在系统中的事物总是跳跃发展的，在某个时点会停留很久时间。企业里会出现类似的一系列跳跃的点，比如说从1亿元跳到2亿元，从2亿元跳到5亿元等
等存在一个个的临界点。企业在这样一个临界点上，就像待在一个楼梯的平台上一样，它在这个平台上会停留很久，上去一格很困难，同样下去一格也
很困难。所以企业在很辛苦的跳上去一格以后会在上面停留很久，然后积聚到足够的能量以后才能够继续再跳上去一格。这也许能够印证为什么许多企业里面，不同的企业不一而同地会出现1亿元、2亿元、5亿元这样的一些门槛，令他们迟迟地跳不过去。
国际上，也不约而同地发现，对超大型企业来讲，100亿美元、200亿美元和400亿美元附近企业的发展也会出现一堵墙，好像很难跳过去，很多企业在这堵墙面前要挣扎很久，很多年以后才能够跳跃过去，有时只能是用兼并的手法，用量的积累过关，但回过头又得补内功。我想我们只能用吸引点来解释这些现象。
“哦，很有洞察力。我老是在想，为什么发展中总有一些看不见的障碍，翻不过去的墙，我们着急，拼命努力，改变自己，改变产品，很长时间后才能过去，又能快速地发展几年，但下一个坎又来了。这真的是个铁一样硬却又看不见的规律！”
“是的，这堵墙的出现和内部的文化、能力大有关系，而且它的出现也是一个企业产生瓶颈的信号，它告诉你要调整了，要改变了，企业的复杂已经超出你内部的有序能力了，内部的有序整合、消化、驾驭抵消不了外部的复杂性了。”
“不同的企业，节点出现的时段、频度各有特点吧？”他关切地问道。
“不仅各有特点，你越过上一个节点的方式决定了下一节点出现的频度！就好像华为集团，目前已经出现了节点吸引性现象，徘徊在400亿元左右的规模，而这个节点的变化和周期的长短都取决于你现在的措施！”
他叹了一声，用那种独有的哲人语调说道，“真相如此丑陋，但追逐它的过程却令人着迷！”
华为和任正非的挑战――自适应性
任正非转向湖面，看着蓝色水面上被微风激起的浪花，“好，让我好好回顾一下你刚才的几个特征。”他好像还需要理一下刚才的思路。
过了许久他回过神来，“我们继续往下讲吧！”
“复杂的最后一个特征是自适应性。”
“从字面上可以理解为‘自主的适应系统’，对吗？”
“对，可以这样理解，就好像是说复杂系统中事物会自动地适应旁边的环境，不需要外力的干涉，然后又会变化得‘合理’和‘正常’起来。比如一个人突然戒烟，反而觉得不自在了，因为他的身体已经对抽烟已经自适应了，即使是错误的，但他对这个系统已经自适应了。”
他接着说道：“还有，你再想一想当初的乡镇企业，就是靠着工程师在周末业余时间把国有企业中的知识和生产方法传授到乡镇企业，后者获得的后发优势是十分巨大的。”任正非越说越带劲。
我把话题引入企业管理中，“对的，企业中的保守主义往往坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对外来的威胁，组织总是‘回归自己的根’，而不是寻找新方法来迎战这些威胁，这就是自适应性，也是企业领导者经常犯的错误。
当系统里的领导人很轻率，这个系统就会出现一些激进的做法，我们有时会错误地把它解释为因总裁的果断而使这个企业产生快速反应能力。同样，如果这个企业反应是慢腾腾的，我们也会错误地解释为企业里面因为我们有很深厚的中国传统文化积淀，所以我们是慢腾腾的。换言之，这种自适应性就是系统本身会做一些解释调整，它把系统内部的一些错误和一些古怪‘合理化’了。”
自适应性
自适应性是在复杂系统对若干不协调因素的包容和整合，这些错误或问
题成了这个系统的一个有机组成，错误就被“合理化”了。比如李白喝酒才能诗百篇，金斯伯格吸毒之后才能写诗，有人受虐待生理上很舒适等等都构成自适应系统。
例如有公司会说我们的产品质量不好是因为我们要追求更大的产量，而把质量做得更好是要花更多的钱。同样，我们之所以高、中、低档，各种各样的客户都做，是因为我们的产品有普适性等等。他们会荒谬地解释他们内在的特点，从而使他们的内在错误得到“合理化”的解释。同时，系统的复杂性也会掩盖这样一些错误，因为系统本身是复杂的，你很难发现他们的内在清晰逻辑。所以这样许多的错误行为在系统内部就会被“合理化”了，被掩盖了。
任正非一直在纸上用他自己特有的一些符号写写画画，隔了一会儿他说道，“我大概能理解了，我想我已经理解七个特征了，总结一下就是：
— 初始敏感性——系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革。
— 不均衡性——世界上没有真正的必然性，成功一定是多个角度的必然性围绕着一个中心，共同作用的结果。
— 自组织性——系统内在规律或源规则作用于系统的方方面面，由内而外，自我复制，自我放大，摆脱人为因素，拥有自己规律。
— 自相似性——系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法。
— 滞后性——在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的。
— 节点吸引性——系统中的事物在某个时点会停留很久时间。
— 自适应性——系统中事物会自动的适应环境，使错误看上去‘合理化’。
华为和任正非的挑战――复杂改变我们的一切
他看着远处，慢慢说道：“在实际经营中复杂系统怎样影响我们的思考和行动呢？”
我边说边在纸上写着关键词，并用一条一条的划线错综复杂地把关键词链接起来，“我们还得回到起初，慢慢找出我们今天的困境——首先我们需要将工业组织看成是复杂的动态非线性系统。企业与企业、企业与消费者、企业与职工、企业与政府、企业与金融机构等之间的相互关系，以及一个因素的变动导致其他因素相应变动的关系，都是复杂的一个侧面。
我们必须看清局部行为对整体的影响，历史形成的系统行为的复杂性，同时这两者因素的影响，使我们今天的变革面临以下困境：
（1）历史形成的系统有很多特性不能充分被我们了解和掌握，因此这个系统对什么样的行为会产生什么样的反应是个难题，也不易找到规律。
（2）新举措需要的环境支持与旧系统是不一致的。
（3）新举措的效果会滞后较长时间，其后果无法预测，也无法及时调整。因此，更完整的措施也许是推动突变的发生因素。
（4）打破旧系统获得一个反应相对灵敏的新系统，更利于变革。
（5）新系统必须与新措施相匹配、适应的。
（6）战略意图、战略措施、人员之间的相互适应使变革的调整行为更容易见效。”
任正非试图跳到我的话题前面去，“是的，可以说这是现代人面临的共性问题！我们应该怎么做呢？”
我继续乱七八糟地画着，但逻辑线条还是很清晰，“波特曾经强调指出，变革是动态的，遵循一定路径的：在前一个时期获得的竞争能力支配着下一个时期竞争的内容。企业竞争力的增强是一个自我增强的过程。
但事实上企业的发展过程是非线性的，是无数偶然事件的集合体。所以企业内在要求连贯，而外界却在跳跃的事实使我们难以为继。既然组织是按复杂系统方式运转，那么我们在制定企业战略时，就应该重视复杂理论给予的一系列启示。”
看得出，他在构想自己企业的未来。
停顿了许久，我拿过一张大纸，画下一个平面和一些山峰，“在这里用平面来表示战略制定者可选择的景框，用山峰高度来表示各战略可取得的收益，理解起来就很容易了。”
复杂理论的战略观
战略制定者就如一个登山者寻找山峰一样。平面上的山峰是一种复杂分布的状态，登山者所依赖的是不断地寻找。复杂理论的战略观启示：
（1）长期计划是困难的：一个人不能控制复杂系统，只能干扰它，通过复杂系统的放大正反馈机制来取得一定的战略目标。因而，管理者在制定战略时不要谋求能制定一个完全具有确定性结果的战略，只能去寻找能影响企业系统的扰动点，通过在扰动点实施战略决策来影响企业系统的运行，从而取得显著的战略效果。
（2）复杂系统处在均衡状况下是危险的，均衡是死亡的急先锋。这一特点说明复杂系统中存在均衡状态是短期的、暂时的。在均衡状态下孕育着许多潜在的变动因素最终使复杂系统走向死亡，分裂成新的系统。这一特点可以说明为什么许多企业在处于一个状态比较稳定的时候不久就衰落了。均衡是一种短期的假象，管理者被蒙上了眼睛，以为财务数据良好就不存在危险了，从而忽略了对战略的调整。
（3）战略的制定者要制定一个战略群，而不是单一的战略，通过战略群的制定，管理者可以去寻找到收益最高峰的战略。单一的战略就意味着管理者只朝一个方向在行走，其找到山峰的机会概率是很小的。只有从多个方向去寻找山峰，才能有可能找到山峰的最高点。
（4）保持运动是重要的，静止就意味着死亡，即使你很幸运地找到了山峰的所在，但山峰会因环境的变化而倒塌，你也就不再是位于山峰之上了。只有保持运动型的战略，不断地进行变革，企业才可能增大其生存的概率。
（5）短期预测是可能的。复杂系统具有的内在确定性规律，使得短期预
测成为可能。（精确地定义了起始条件并细致地构造了模拟模型，就可以做出短期有用的预测。）
复杂理论表明，系统的行为状态是有界的。复杂系统的这一有界性告诉我们，像产品价格、投资水平等经济指标，它们总是在一定的范围内波动，从这一角度上讲，企业的未来也具有一定程度的预见性。
复杂系统行为模式尺度的不变相似性，也为管理者提供了一个重要信息。比如说，以年为统计单位的股票价格曲线与以月或天为统计单位所观察到的曲线，具有相似性。
（6）企业在制定战略与执行战略时，要像登山者那样混合使用长短步伐节省时间，提高效率。依据情况对企业进行不同程度的变革，有时采用以经济手段为主的变革，有时采用以企业文化为导向的变革。要同时思考今天、明天、后天。在制定增长战略时要从防御与延伸目前的业务、进入新的业务领域实现增长、种下将来业务增长的种子三个层次来制定战略。
（7）由于企业处在复杂系统之中，企业的经营受到了来自各方面因素的影响。但企业通过与其他企业结成战略联盟的方式来增大其利润山峰的机会，因为战略联盟的结成，提高了企业资源的利用效率，改善了企业的资源短缺现象，同时通过优势互补，来提升企业的核心能力，这相当于企业从多个角度来寻找利润的山峰，因而大大提高了生存的概率。
复杂理论为理解各种要素之间的复杂关系，提供了一个有用的理论框架。通过这个视角，我们知道了，复杂系统的长期计划是不可能的，戏剧性的变化也会出乎预料地产生，所以必须大力发展企业的弹性和适应性。同时复杂系统也表现出一定程度的有序性，可以进行短期预测，未来长期可能出现的变化模式也是从考察过去、现在与未来之间的关联中可以预见的。
为了对付复杂性，企业战略需要制定一段时间里相对稳定，易于被理解的方针政策、决策规则来消灭复杂的产生。你不可能规划好以后一步一步实现未来，但你可以影响组织的能力和文化，你可以促使组织智商的提高，更容易发现问题、协调问题，从而实现未来。”
他一直在纸上写写画画，好一会儿，才抬起头，“好的，这样的一番探讨是有价值的，我们以后再找时间，就个别专题进行探讨吧！”
我立即有了一个设想，“找个方便的时间，我会请我的同事李智麟——一个耐心而多层次的人，他会揭示得更有意思。”
“我也会介绍更多的朋友，我相信他们一定会对此感兴趣的，是该好好修炼一下了！”任正非看着远处慨叹道。

本章小结
1．企业中一个看似小小的措施变动，很可能会导致企业系统的整个变革，因此对导致企业剧烈变动，无论是好的方向或是不好的方向，都要深刻洞察。
2．企业中的每个人都在用他一生中最成功的经验来不断地复制和强化成功，尤其是最高领导者，但所有的人都忽视了外部环境的变化和成功经验是否匹配。
3．企业内是由一个个有智能的个体组成的，他们可以从自己的个体出发作用于系统的方方面面，自我复制，自我放大，拥有自己的规律，并且每一个个体都能自动地适应环境，使各个环节的错误“合理化”、“隐性化”。