企业文化在组织变革中涅磐-中国窑炉信息网

青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。

　　1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。

　　青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。

　　这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。

　　一，企业文化与组织变革

　　1　企业文化

　　我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。

　　2　组织变革

　　要准确地理解组织变革的含义，我们有必要先了解一下组织结构。组织结构具有很强的个性，世界上有多少个企业，就可能有多少个组织结构形态，但组织结构的目标基本上是一致的，那就是为了实现组织目的。如何实现组织目的呢？有效的管理，只有在合理的组织基础上才可能有有效的管理，因此组织结构是实现有效管理的前提和基础。当管理不能有效进行的时候，就有必要改变组织结构，这就是组织变革的形式之一。

　　所谓组织变革，指组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织的人、财、物等资源达到进一步增强组织活力、提高组织效益的目的。

　　因此当组织的内部环境或外部环境发生变化时，组织变革就会发生。随着青岛啤酒的入驻，产销分离经管机制的建立以及多次的重要人事变动，X城公司大致历经了三次大的组织变革，每一次都对X城公司影响至深。

　　二、从青岛啤酒X城公司案例中分析企业文化与组织变革关系

　　青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。

　　在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。

　　结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。

　　　　X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----TZ公司和TEZ公司，距淮海事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。此外还有济南的趵突泉，燕京，蓝带，安徽的无名，重庆的天目泉，还有若干品牌假酒的冲击，整个淮海地区的啤酒市场竞争可谓惨列。X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的，根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场，在这种情况下，青啤淮海事业部统筹规划，按各公司啤酒的市场占有率来分配生产任务。因此，X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远，旺季时尚能维持温饱，等到了淡季几乎是全线停产，员工全部放假回家，因此，2000年以后，公司连年亏损，减亏成了管理者的主要任务，减亏就是赚钱。

　　青啤总公司为了改变这一窘境，频繁进行了人事调整，3年之内共向X城公司派出了5任总经理，每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整，部门一次次被拆分、归并，中层干部走马灯似的调换，一回又一回举行员工竞争上岗，整个公司3年内就没有安定过。在这种情况下，旧有势力的大举反击，各种隐忍的问题开始爆发，下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉，职工情绪不稳，厂内偷盗行为渐盛，浪费原料、破坏设备，围追堵截公司领导，一度使工和无法正常开展，青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘。

　　结论二：企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。　　

　　X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理。Y总上任后，按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系，加大对一线部门的支持力度，实行服务链管理，加强培训，强化部门之间的服务意识。其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度，强化市场观念，因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来。人力资源部主抓公司的文化建设，负责公司制度建设、监督和考核，直接对总经理负责。Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化，而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起，提出“创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地”的企业使命，为公司的进一步发展指明了方向。在生产部成立客服中心定期进行市场回访搜集各种信息，积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动，主动承担了销售公司的部分工作，拉近了与销售公司的关系，逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格，提高了公司的生产能力。同时，公司很抓内部管理，倡导“上级为下级服务、部门为一线服务，一线为市场服务”，加强了部门之间的服务意识，理顺了公司的内部关系，公司又走了良性的发展轨道。

　　2005年以来，X城公司陆续策划开展了职工文化汇演，职工运动会，“大干100天，突破35000”的生产运动会和各种社会促销活动，充分调动了工人的生产积极性，同时，来自市场上的捷报频传，进入7月份以来，三条生产线开足了马力日以继夜的生产，公司产量增加了，员工的收入高了，参加各种培训的积极性涨了，管理相对容易了。

　　结论三：企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。　　

　　三、启示

　　1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。

　　2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。

　　3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二者良好关系维系的关键在于人的因素。

　　4、组织变革因客观环境变化而发生，是组织的自我完善和创新，这与众多企业单位奉行的“创新”理念适同，随着组织文化管理的不断深入，市场和人力资源的地位和作用日渐突出并将发挥重要作用，这与人本管理和文化管理理念相一致。